Inicialmente, é importante reforçar a finalidade da Gestão da Qualidade e sua relevância nas organizações.

É possível entender o exercício da Gestão da Qualidade como o direcionamento das ações de uma organização para atender às necessidades e expectativas de seus clientes, aperfeiçoando tal atendimento ao longo do tempo. A Gestão da Qualidade está presente desde a formulação da estratégia organizacional, passando pelo desenvolvimento do produto e/ou serviço; pela divulgação, comercialização e entrega desse produto e/ou serviço; pelas ações pós-vendas; chegando às ações de medição e análise de desempenho, visando à melhoria contínua da organização como um todo (PALADINI, 2019).

Logo, a Gestão da Qualidade tem como responsabilidade principal auxiliar a alta administração no desdobramento de sua estratégia e na execução dos demais processos que sustentam a organização (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

De acordo com a NBR ISO 9001:2015, são princípios de gestão da qualidade: “foco no cliente; liderança; engajamento das pessoas; abordagem de processo; melhoria; tomada de decisão baseada em evidência; gestão de relacionamento” (ABNT, 2015b, p. 8).

O cotidiano de uma área responsável pela Gestão da Qualidade varia bastante, dependendo do segmento em que a organização atua. Contudo, algumas atividades semelhantes são frequentemente encontradas nas áreas de Qualidade das organizações (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

A Tabela 1 destaca os principais processos comuns a uma área da Qualidade.

EstratégiaMapeamentos e análisesAçõesMedições e Auditorias
• Desdobrar a Estratégia;

• Estabelecer e aprimorar a Política da Qualidade.
• Mapear o processo as is;

• Analisar causas;

• Estabelecer o processo to be.
• Corretivas;

• Preventivas;

• Melhorias;

• Documentações de processos.
• Indicadores de desempenho;

• Auditorias internas;

• Auditorias de fornecedores;

• Auditorias externas.
Tabela : Principais processos de uma área da Qualidade. Fonte: adaptado de ABPMP (2013), Carpinetti e Gerolano (2016) e Paladini (2019)


A atuação da área da Qualidade é tão abrangente que, para ser bem sucedida, deve ir além de suas fronteiras. Assim sendo, uma atividade comum à área da Qualidade é utilizar e disseminar entre os integrantes das demais áreas ferramentas e técnicas que permitam mapear, analisar e documentar processos, tornando-os capazes de visualizar e compreender o estado atual e o funcionamento de seus processos. Esta atividade também é conhecida como mapeamento de processos as is (ABPMP, 2013; CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

Uma vez compreendido o status atual de um processo, é preciso identificar suas falhas e a causa de cada uma delas. As ferramentas e as técnicas abordadas na disciplina Diagnóstico da Qualidade são fundamentais para realizar tal análise. Além disso, é ideal que a análise de causas seja feita em parceria entre a área da Qualidade e as demais áreas envolvidas no processo. Do contrário, corre-se o risco de obter análises superficiais ou incompletas.

Concluídas as análises de causa, a área da Qualidade atua em parceria com as demais áreas envolvidas para implantar e acompanhar ações corretivas, capazes de superar as dificuldades identificadas e também suas causas (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019). Detalharemos este assunto oportunamente nesta disciplina.

O mapeamento as is e as análises de causa podem revelar a necessidade de prevenir dificuldades ou potenciais desperdícios nos processos, produtos e serviços. Dessa forma, outra atividade presente no cotidiano de áreas da Qualidade é a análise, o planejamento e a realização de ações preventivas, preferencialmente em parceria com as demais áreas envolvidas em concretizar a oportunidade de prevenção (PALADINI, 2019; TOLEDO et al, 2017).

As melhorias advindas de ações corretivas e preventivas normalmente implicam na melhoria do processo obtido por meio do mapeamento as is. Os resultados destas melhorias compõem a chamada versão to be do processo. O mapeamento e a documentação do processo to be também é responsabilidade da área da Qualidade e das áreas envolvidas na gestão e execução do processo sujeito a melhorias (ABPMP, 2013).

A frequência e a qualidade das ações corretivas, preventivas e de melhoria da qualidade de uma organização influenciam diretamente o uso ótimo de seus recursos, impactando, por consequência, a perenidade da organização no segmento em que atua.

O acompanhamento bem-sucedido do desempenho de processos é fruto de uma parceria entre a área da Qualidade e as demais áreas de uma organização. Essa parceria deve resultar no estabelecimento, medição, análise e divulgação de resultados de indicadores de desempenho. Decisões pautadas em fatos e dados representam um diferencial significativo para a perenidade e a melhoria contínua de uma organização (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

Em organizações praticantes da Gestão da Qualidade, é comum que as áreas de Aquisições, Financeiro, Jurídico e Qualidade atuem em parceria para realizar a gestão de fornecedores. A área da Qualidade contribui com o desenvolvimento de critérios técnicos de seleção de fornecedores, além de oferecer importantes direcionadores para avaliar a qualidade dos produtos e serviços adquiridos, tais como indicadores de desempenho, boas práticas de inspeção, análise e auditoria de fornecedores.

Cabe à área da Qualidade estabelecer os parâmetros para auditorias internas da qualidade de processos, produtos e/ou serviços. É comum que tais auditorias sejam realizadas periodicamente, pela equipe da Qualidade e por integrantes de outras áreas devidamente treinados para esta atividade. Auditorias internas devem estar direcionadas à promoção da melhoria contínua de processos, produtos e/ou serviços, oferecendo contribuições significativas para a estratégia organizacional.

Também é comum que uma área da Qualidade seja a responsável por planejar e executar as tratativas necessárias para a realização de auditorias externas de certificação da qualidade de processos, produtos e/ou serviços (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019; TOLEDO et al, 2017). Falaremos sobre isso oportunamente.

Vale ressaltar que as ações da área da Qualidade devem ser pautadas por uma Política da Qualidade, estabelecida e disseminada pela alta administração por toda a organização. Geralmente, a Política da Qualidade contém diretrizes claras sobre o planejamento e a estratégia da organização; seu relacionamento com o mercado; o desempenho esperado dos processos internos; o uso ótimo dos recursos disponíveis na organização. Esta Política é documentada e divulgada como um compromisso assumido junto aos integrantes da organização e da sociedade em que está inserida.

FIQUE ATENTO A redação e a divulgação da Política da Qualidade são tão relevantes que vale a pena conferir boas práticas para realizar estas atividades. Confira os detalhes no capítulo 3 do livro de Paladini (Gestão da qualidade: teoria e prática) e no item 5.2 da norma NBR ISO 9001:2015.

Portanto, é possível notar que a área da Qualidade desempenha atividades essenciais ao dia a dia das organizações. Para que esta área exerça com sucesso suas atribuições, seus integrantes precisam apresentar e desenvolver uma série de características. O perfil destes profissionais é o assunto do próximo tópico.

PRINCIPAIS PAPÉIS E PERFIS PROFISSIONAIS NA QUALIDADE

Como os recursos das organizações são finitos, é comum que os papéis desempenhados pelos profissionais da área da Qualidade estejam relacionados a atividades operacionais, táticas e estratégicas da organização, porque se espera destes profissionais que atuem como “agentes de transformação organizacional” (PALADINI, 2019, p. 120).

De modo geral, esses papéis podem ser:

• Técnicos, envolvendo a aplicação de ferramentas, técnicas e normas para condução das atividades anteriormente descritas;

• Gerenciais, abrangendo contribuições para estabelecer a estratégia da organização; análise crítica e abrangente dos ambientes interno e externo; análise crítica de resultados de indicadores de desempenho; desenvolvimento de pessoas; alocação de recursos humanos, financeiros e materiais.

Considerando a diversidade de atribuições conferidas à área da Qualidade, o perfil de seus integrantes demanda dinamismo e flexibilidade. A Tabela 2 destaca as principais características esperadas desses profissionais, sejam eles gestores ou apenas integrantes da área da Qualidade.

Características necessáriasCaracterísticas ideais
• Planejamento;

• Dinamismo;

• Capacidade analítica;

• Objetividade;

• Flexibilidade;

• Capacidade de motivar pessoas;
• Liderança.
• Capacitação técnica em ferramentas e técnicas da Qualidade;

• Visão abrangente e horizontal dos ambientes interno e externo da organização;

• Conhecimento detalhado dos processos, produtos e/ ou serviços da organização;

• Capacidade de negociação;

• Capacidade de integrar pessoas em diferentes contextos.
Tabela : Perfil dos profissionais da Qualidade. Fonte: adaptado de Paladini (2019)


Ao observar a Tabela 2, destacam-se características que vão além do conhecimento técnico, abrangendo até mesmo liderança de pessoas. Carpinetti e Gerolano (2016) ressaltam a liderança como diferencial para os profissionais da Qualidade, independentemente do cargo que ocupem. Dentre as características de um líder destacadas por esses autores, está a capacidade de não apenas acompanhar resultados, mas também despertar nas demais pessoas.

[…] motivação e inspiração – mantendo as pessoas no caminho certo, ainda que existam grandes barreiras para a mudança, e apelando para suas necessidades humanas básicas (um senso de pertencimento, reconhecimento, autoestima, um sentimento de controle sobre as próprias vidas e a habilidade de cumprir com as expectativas e ideais das pessoas), seus valores e suas emoções (CARPINETTI; GEROLANO, 2016, p. 25).

Outro destaque importante tem a ver com a alta expectativa depositada nos profissionais da Qualidade. As características acima descritas podem levar ao entendimento de que este profissional deve ser infalível, o que é inviável e irreal (PALADINI, 2019). Para tornar mais realistas as expectativas quanto aos resultados da área da Qualidade, há a necessidade de que a qualidade não seja praticada somente pela área que leva este nome, mas sim seja um direcionamento esperado de todos os integrantes da organização, levando à construção gradual de uma cultura organizacional direcionada à qualidade (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

O estabelecimento e a consolidação dessa cultura em longo prazo são facilitados quando boas práticas, normas ou modelos de excelência guiam o planejamento e as ações cotidianas de uma organização. A seguir, veremos como a série de normas ISO 9000 pode auxiliar as organizações nesta empreitada.

SÉRIE DE NORMAS ISO 9000

Antes de conhecermos a série de normas ISO 9000, vale a pena entender o que é a ISO e seu funcionamento.

International Organization for Standardization, organização privada sem fins lucrativos, surgiu em 1946 na Suíça e começou suas operações no ano seguinte. Atualmente, está presente em 164 países e conta com mais de 700 comitês técnicos para desenvolver e aprimorar normas internacionais, voltadas a padronizar diversos assuntos, como processos produtivos, sistemas de medição, elaboração de produtos e serviços, métodos e processos de gestão, entre outros temas. Desde sua fundação, foram elaboradas mais de 22 mil normas internacionais (ISO, 2019).

SAIBA MAIS O nome da organização se deve ao prefixo grego “isos”, que significa “igual”. Ao escolher este nome, os criadores da ISO quiseram transmitir a ideia de normalização e padronização internacional de diversos temas. Além disso, preocuparam- -se em elaborar um acrônimo que não demandasse mudanças conforme o idioma de cada país. Visite o site www.iso.org para conhecer mais sobre a atuação da ISO.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é um dos membros fundadores da ISO, responsável 13 por elaborar normas brasileiras (NBR), traduzir para o português as normas internacionais emitidas pela ISO e outras entidades, centralizar sua divulgação e, em diversos casos, certificar produtos, serviços e sistemas (ABNT, 2019a).

As primeiras ações da ISO relacionadas à elaboração de normas voltadas à Gestão da Qualidade tiveram início na década de 1960, motivadas por demandas do exército americano a seus fornecedores, relativas à padronização e qualidade dos materiais bélicos fornecidos. Desde então, países como a Inglaterra preocuparam-se em desenvolver normas nacionais relativas ao tema qualidade. Diante desse cenário, um comitê da ISO buscou estabelecer padrões internacionais, capazes de direcionar as organizações a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes quanto à qualidade do que ofertavam, abrangendo desde seus fornecedores, passando por todos os processos produtivos e de atendimento. Essas circunstâncias levaram à primeira publicação da norma, em 1987 (TOLEDO et al, 2017).

A série de normas ISO 9000 passou por diversas revisões desde sua publicação inicial. A Tabela 3 apresenta as principais normas desta série (9000, 9001, 9004 e 19011) e normas com finalidades específicas, voltadas a orientar profissionais da qualidade conforme suas necessidades ou segmento da organização em que atuam.

NúmeroTítuloFinalidade
ABNT NBR ISO 9000:2015Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulárioOrientar quanto ao significado do vocabulário apresentado nas normas da série ISO 9000.
ABNT NBR ISO 9001:2015Sistemas de gestão da qualidade – requisitosDefinir os requisitos para implantar um sistema de gestão da qualidade. Norma utilizada para certificação.
ABNT NBR ISO 9004:2010Gestão para o sucesso sustentado de uma organização — Uma abordagem da gestão da qualidadeComentar os requisitos da ISO 9001 e apresentar diretrizes e orientações para aprimorar o sistema de gestão da qualidade de uma empresa, tornando-o sustentável.
ABNT NBR ISO 10001:2010Gestão da Qualidade – Satisfação de Clientes – Diretrizes para códigos de conduta para organizaçõesOrientar sobre a formulação de códigos de conduta.
ABNT NBR ISO 10002: 2005Gestão da Qualidade – Satisfação de Clientes – Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizaçõesOfertar parâmetros para tratar reclamações em organizações.
ABNT NBR ISO 10003: 2013Gestão da Qualidade – Satisfação de Clientes – Diretrizes para a resolução externa de litígios das organizaçõesOfertar parâmetros para solucionar litígios relacionados às organizações, referentes à qualidade.
ABNT NBR ISO 10004: 2013Gestão da Qualidade – Satisfação de Clientes – Diretrizes para monitoramento e mediçãoDefinir parâmetros para executar processos de acompanhamento e medição da satisfação do cliente.
ABNT NBR ISO 10005: 2007Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidadeEstabelecer diretrizes para desenvolver, analisar criticamente, aplicar e revisar os planos da qualidade nas organizações.
ABNT NBR ISO 10006: 2016Gestão da Qualidade – Satisfação de Clientes – Diretrizes para gestão da qualidade em empreendimentosOrientar gestores sobre o gerenciamento de projetos relacionados à qualidade nas organizações.
ABNT NBR ISO 10005: 2007Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidadeEstabelecer diretrizes para desenvolver, analisar criticamente, aplicar e revisar os planos da qualidade nas organizações.
ABNT NBR ISO 10006: 2016Gestão da Qualidade – Satisfação de Clientes – Diretrizes para gestão da qualidade em empreendimentosOrientar gestores sobre o gerenciamento de projetos relacionados à qualidade nas organizações.
ABNT NBR ISO 10008: 2013Gestão da qualidade — Satisfação do cliente — Diretrizes para transações de comércio eletrônico de negócio a consumidorOrientar sobre boas práticas relativas à qualidade de processos relacionados ao comércio eletrônico.
ABNT NBR ISO 10012: 2004Sistemas de gestão de medição – Requisitos para o processo de medição e equipamento de mediçãoEstabelecer requisitos a cumprir para que equipamentos e processos de medição desempenhem seu papel adequadamente.
ABNT ISO/TR 10013:2003Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidadeOrientar sobre a redação de documentos relacionados aos sistemas de gestão da qualidade.
ABNT NBR ISO 10014: 2008Gestão da qualidade — Satisfação do cliente — Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicosEsclarecer gestores sobre aspectos que denotam os benefícios financeiros oriundos da aplicação dos conceitos e requisitos das normas da série ISO 9000.
ABNT NBR ISO 10015: 2001Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamentoOrientar sobre processos relativos a treinamentos que influenciam a qualidade ofertada por uma organização em seus produtos e serviços.
ABNT ISO/ TR 10017: 2005*Gestão de técnicas estatísticas para ABNT ISO 9001Apresentar um guia para selecionar técnicas estatísticas adequadas ao desenvolvimento e melhoria de um sistema de gestão da qualidade baseado na série ISO 9000.
ABNT NBR ISO 10018: 2013Gestão da Qualidade – Diretrizes para envolvimento das pessoas e suas competênciasEstabelecer diretrizes para gestão de pessoas em sistemas de gestão da qualidade.
ABNT NBR ISO 10019:2007Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e uso de seus serviçosApresentar recomendações para seleção e contratação de consultores especializados em sistemas de gestão da qualidade.
ABNT NBR 15100:2010Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos para organizações de aeronáutica, espaço e defesaDefinir requisitos de sistemas de gestão da qualidade relacionados à organizações aeronáuticas e defesa.
ABNT NBR 15101:2011Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos para auditoria de organizações de aeronáutica, espaço e defesaDefinir requisitos para realizar auditorias de sistemas de gestão da qualidade relacionados à organizações aeronáuticas e defesa.
ABNT NBR 15419:2006Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 nas organizações educacionaisDefinir requisitos de sistemas de gestão da qualidade relacionados à organizações do segmento educacional.
IATF 16949:2016Sistemas de gestão da qualidade para organizações da indústria automotivaEstabelecer diretrizes específicas para organizações automotivas obterem e manterem a certificação na norma NBR ISO 9001.
ABNT NBR ISO/IEC 17025Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibraçãoDefinir requisitos para o funcionamento de processos de calibração de equipamentos e laboratórios de ensaio.
ABNT NBR ISO 18091:2014Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes para aplicação da NBR ISO 9001 em prefeiturasDefinir requisitos de sistemas de gestão da qualidade de organizações públicas, como prefeituras.
NBR ISO 19011:2018Diretrizes para auditoria de sistemas de gestãoApresentar diretrizes e orientações para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.
Tabela : Série de normas ISO 9000 e principais normas complementares. Fonte: adaptado de ABNT (2019d), Carpinetti e Gerolano (2016) e Toledo et al (2017)



*TR significa “relatório técnico” (Technical Report).

**TS significa “padrão técnico” (Technical Standard).

Ao analisar a Tabela 3, é possível perceber que as normas apresentam um número de série seguido do ano de sua publicação. Esses números de série excedem o numeral “9000”, porque os numerais são atribuídos conforme a disponibilidade destes no ato de sua primeira publicação (ISO, 2019). Todas elas são emitidas e atualizadas pela ABNT, com exceção da IATF 16949, emitida pela International Automotive Task Force, grupo de empresas do setor automotivo que mantém padrões técnicos específicos para esse segmento, alinhados com os requisitos da NBR ISO 9001:2015 (ABNT, 2015b; IATF, 2019).

Como dito anteriormente, a Gestão da Qualidade é assunto relevante para organizações de todas as finalidades e portes. Assim sendo, é possível perceber que a Tabela 3 menciona normas voltadas a segmentos específicos, como comércio, educação, indústria automobilística, aeronáutica, entre outros. Tais normas complementam o conteúdo da série ISO 9000, indicando boas práticas para situações específicas. Ademais, a relação contida na Tabela 3 não esgota a totalidade de normas setoriais existentes, voltadas a completar os requisitos e as recomendações dadas pela série ISO 9000.

Além disso, vários títulos das normas na tabela se referem a um sistema de gestão da qualidade (SGQ). Na explicação contida na NBR ISO 9000:2015, um SGQ “estabelece políticas e objetivos para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade” (ABNT, 2015a, p. 15). Aprofundaremos o conhecimento relativo aos SGQ oportunamente.

Observando a finalidade da NBR 9001:2015, descrita na tabela, pode-se notar que seu conteúdo é composto por requisitos que, uma vez implantados adequadamente, geram um SGQ efetivamente voltado à satisfação de clientes e apto para processos de auditoria externa de certificação. Antes de compreender sobre certificações e auditorias externas, é importante compreender quais são os requisitos da NBR ISO 9001:2015 e como interagem entre si, o que é demonstrado.

A figura revela uma forte conexão entre os requisitos normativos da NBR ISO 9001:2005 e a metodologia PDCA, pois a sequência que orienta a distribuição dos requisitos segue as fases planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) que caracterizam esta metodologia (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019). Os números entre parêntesis na Figura 1 indicam o número do requisito normativo que descreve detalhadamente o que se espera de cada assunto. De modo geral, pode-se afirmar que os requisitos 0 a 3 orientam o leitor sobre o escopo da norma, suas referências, seus termos e definições; e os principais requisitos da NBR ISO 9001:2015 são:

• Contexto da organização (4): aqui, nota-se a necessidade de demonstrar entendimento sobre a organização e o contexto ao seu redor, incluindo partes interessadas, escopo e processos do SGQ

• Liderança e comprometimento (5): neste requisito, pede-se da alta direção foco no cliente; elaboração e disseminação de uma política da qualidade nos ambientes interno e externo da organização; estabelecimento de papéis e responsabilidades com clareza.

• Planejamento (6): percebe-se aqui a necessidade de estabelecer ações para abordar mudanças, riscos e oportunidades visando a tornar a organização sustentáveis; e definir e divulgar objetivos e planos para seu SGQ.

• Apoio (7): aqui, observa-se a demanda dada à alta direção, para que assegure recursos, pessoas, infraestrutura, ambiente, conhecimento, condições de medição e monitoramento, suficientes e adequados para alcançar a qualidade almejada para o SGQ. Também são exigidos requisitos que assegurem disponibilidade de competências; clareza de comunicação e ações de conscientização; e documentação, todos em prol da sustentação do SGQ.

• Operação (8): destaca-se neste conjunto de requisitos a necessidade de planejamento, implantação e controle de processos organizacionais; os requisitos para que processos, produtos e serviços sejam projetados, produzidos, controlados e liberados, incluindo aqueles que não estiverem conformes, ou seja, que não atendam as características deles esperadas.

• Avaliação de desempenho (9): neste requisito está incluída a necessidade de monitorar, medir, analisar e avaliar o desempenho de processos, produtos e serviços, com destaques para a satisfação do cliente e os processos de análise crítica pela alta direção e auditoria interna.

• Melhorias (10): neste último grupo de requisitos, estão reunidas as necessidades de tratativas para as não conformidades detectadas em produtos, serviços e processos; as ações corretivas e de melhoria do SGQ.

A versão 2015 da série ISO 9000 apresenta uma estrutura bastante diferente das versões anteriores da norma. Isso se deve à preocupação dos responsáveis por sua redação em assegurar que seu conteúdo esteja alinhado com o de outras normas, as quais abrangem aspectos que extrapolam a Gestão da Qualidade. Exemplos: gestão de pessoas; saúde e segurança no trabalho; tratativas relativas ao meio ambiente; gestão de riscos (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

Em relação à gestão de riscos, cabe ressaltar que a versão mais recente da série ISO 9000 é a primeira que aborda diretamente esse tema. Além de diferir das não conformidades, o destaque feito à gestão de riscos está relacionado à sustentabilidade de um SGQ ao longo do tempo, pois esta é fortemente ligada a uma gestão eficaz de riscos e aproveitamento de oportunidades de melhoria e ampliação da atuação das organizações (CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) E SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA (SGI)

Como estudamos, um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) reúne os direcionamentos demandados pela alta direção de uma organização para que a qualidade esteja presente em seus processos e seus produtos e/ou serviços prestados (ABNT, 2015a).

Em outras palavras, além de contribuir para a redução de não conformidades, um SGQ deve conter “mecanismos que garantam a sobrevivência da organização e possibilitem sua permanente e contínua evolução” (PALADINI, 2019, p. 139).

Dentre os requisitos esperados de um SGQ, Custódio (2015) destaca:

• A identificação dos processos presentes em uma organização, incluindo a atribuição de responsabilidades em todas as suas etapas.

• A determinação da interação entre os processos, ou seja, como cada processo se comunica e contribui com os demais. Isso reforça a visão sistêmica da organização.

• O acompanhamento, a análise e o controle da eficácia dos processos organizacionais, para que haja rápida identificação dos possíveis desvios e falhas. Em seguida, devem ser analisadas as causas geradoras destes problemas e providenciadas as tratativas necessárias para superar as causas e os efeitos dos problemas identificados.

• Os procedimentos e as práticas para promover a melhoria contínua dos processos e do exercício da qualidade em toda a organização.

A implantação de um SGQ requer planejamento adequado à realidade de cada organização, especialmente se a alta direção decide pela adoção das normas da série ISO 9000 como a base de funcionamento do SGQ. Para esclarecer os passos necessários para a adoção de um SGQ capaz de atender a NBR ISO 9001:2015, observe a Figura 3.

Na primeira e na segunda etapa da Figura 3, Carpinetti e Gerolano (2016) sugerem que a alta direção faça um diagnóstico com vistas a verificar em que estágio a organização se encontra para atender os requisitos da NBR ISO 9001:2015. Tal diagnóstico deve levar em conta fatores como tempo, recursos materiais e financeiros, conhecimento e pessoal disponíveis, além do mapeamento as is dos processos (ABPMP, 2013; CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

Ademais, a segunda etapa requer definir a Política da Qualidade, os objetivos da qualidade e o escopo do SGQ, ou seja, o quanto os requisitos da NBR ISO 9001:2015 serão aplicados ou não a todos os produtos e/ou serviços da organização.

A terceira etapa consiste em adequar os processos vigentes aos requisitos normativos. Serão necessárias diversas adaptações e melhorias nos processos, para que funcionem de forma sistêmica e coesa, o que pode requerer a criação ou o aprimoramento de documentos: procedimentos, instruções de trabalho e registros (CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

Todas as modificações nos processos vigentes e seus documentos demandam treinamento e acompanhamento posterior do pessoal treinado. Logo, a implantação mencionada na quarta etapa requer ir além da publicação dos documentos criados, assegurando que as modificações realizadas nos processos organizacionais sejam comunicadas e compreendidas por quem é responsável pela execução dos processos.

É a partir da quarta etapa que ações corretivas e ações de melhoria do SGQ passam a ser necessárias, garantindo a sustentação e a perenidade do sistema. Para que isso aconteça, além da adoção de indicadores de desempenho de processos, é recomendável estruturar e implantar processos de auditoria interna, capazes de revelar os aspectos positivos e a desenvolver no SGQ (ABNT, 2015b; CARPINETTI; GEROLANO, 2016). Os processos de auditoria interna serão apresentados com detalhes oportunamente nesta disciplina.

Finalmente, na quinta etapa são realizadas as ações necessárias para que a adoção dos requisitos da NBR ISO 9001:2015 receba uma comprovação externa, em um processo denominado auditoria externa de certificação.

Uma vez que as organizações podem ser entendidas como sistemas compostos por processos interligados e interdependentes entre si (ABNT, 2015a; CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019), é importante destacar que outros sistemas de gestão podem estar presentes no cotidiano organizacional além do SGQ.

Como exemplos, podem ser citados os sistemas de gestão dos processos produtivos; os sistemas de gestão e desenvolvimento de pessoas e suas carreiras; os sistemas de gestão de aquisições, estoques e descarte de recursos materiais e serviços; os sistemas de gestão dos recursos financeiros à disposição da organização; os sistemas de comunicação, voltados aos ambientes interno e externo à organização (PALADINI, 2019).

Para assegurar que os diversos sistemas de gestão atuem de forma coerente e evitando conflitos ou duplicidades de suas práticas, é cada vez mais comum que as organizações optem por estruturar os chamados Sistemas de Gestão Integrada (SGI). Os SGI possibilitam um olhar mais abrangente sobre todos os processos organizacionais, extrapolando as fronteiras do assunto “qualidade” e abrangendo temas como saúde e segurança no trabalho; preservação e sustentabilidade do meio ambiente no qual a organização está inserida; gestão financeira; gestão de riscos; entre tantos outros (CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

A estruturação e a implantação de um SGI devem considerar a finalidade, os objetivos e as metas de uma organização, além de seguirem as etapas apresentadas na Figura 3. Como um SGI é mais abrangente que um SGQ, sua implantação pode ser amparada simultaneamente por diversas normas, como aquelas citadas na Figura 1. Esta implantação pode ser complementada pelos requisitos e boas práticas de outras normas, emitidas pela ISO e outros organismos internacionais.

As normas mais utilizadas na estruturação de um SGI, segundo a ABNT (2019a), Carpinetti e Gerolano (2016) e Toledo et al (2017), são:

• NBR ISO 14001:2015 – Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso: esta norma contém os requisitos para certificação dos processos de preservação e cuidados com o meio ambiente. Em seu texto podem ser encontradas normas.

• BS OHSAS 18001:2017: norma inglesa sobre gerenciamento de padrões de saúde e segurança ocupacional. Seu texto está sendo substituído, desde 2018, pela NBR ISO 45001, de modo a assegurar a disseminação internacional de seu conteúdo e a integração com normas como a NBR ISO 9001:2015 e a NBR 14001:2015.

• NBR 16001:2012 – Responsabilidade social – Sistema de gestão – requisitos: contempla os requisitos necessários para certificar as ações relativas à responsabilidade social corporativa. Boas práticas relativas a esse tema podem ser encontradas em outra norma, a NBR ISO 26000:2010 – Diretrizes sobre responsabilidade social.

• NBR ISO 31000:2018 – Gestão de riscos – Diretrizes: aborda uma série de cuidados que as organizações podem adotar para gerenciar os riscos inerentes à sua operação. Por apresentar um conteúdo abrangente e flexível, esta norma é aplicável a diferentes tipos, portes e contextos organizacionais.

A redação recente destas normas privilegiou a construção de requisitos complementares uns aos outros, oferecendo às organizações uma visão clara sobre como construir, manter e melhorar um sistema de gestão que evidencia sua integração (PALADINI, 2019).

Como o conjunto de normas que embasam os SGIs varia de organização para organização, acesse o podcast “Exemplificando possíveis combinações normativas nos SGIs” para conhecer exemplos de composições de normas adotadas por diferentes organizações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & CONSULTADAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2015.

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